听了张帆的这个问题，黛西一脸苦笑地说：“有人问过我库存管理和仓储管理的区别，我认为这二者之间是有本质上的区别的。仓储管理是对于存储在仓库内的货物，实现有效的收货c储存c发货的管理。库存管理和仓储管理在业务上有交集，但是在组织结构上没有从属关系，应该都是在统一的供应链部门管辖之内的。

    “库存管理是企业经营业务的一部分，主要的目的是计划和控制库存。库存是维持企业经营活动的必需品，生产c采购c销售过程都离不开它。库存管理就是对于库存在整个流通环节中的管理，需要供应链上各个环节的协同配合。从它们的职责范围可以看出，库存管理比较偏重于物料计划c数据的统计和计算，是属于信息流范围的。仓储管理偏重于仓库环境的控制，货物的保管和移动，是属于实物流的概念。老板，刚才我跟戴比讨论来c讨论去，说的就是你提到的问题，库存管理要抓住的控制点实在太多了，到现在还没有明确的方案。”

    “那么，你知道影响库存的主要控制点有哪些吗？我们可以通过‘枚举法’把它们全部列出来，然后从中找出我们认为比较关键的因素，再加以控制不就可以达到目的了吗？”张帆建议说。

    “那好吧，我试试先将它们全部列出来。按照供应链运营参考（sr）模型，每家公司的需求c供应管理流程可以划分成四个层次。”

    第一层叫做框架层，包括销售c售后管理两个流程；

    第二层叫做计划层，包括产能计划c物料计划c生产计划c交货计划等等；

    第三层是执行层，指的是生产的执行，采购的执行，仓储c运输c海关等物流的执行；

    第四层叫做善后处理层，包括供应商原物料退货c客户产品退货c设计变更流程。

    黛西继续说：“从上述的四个层面中，我们又可以找到十个关键流程c若干个控制点。这些关键流程c控制点看似相互独立的，实际上是相互制约c相互影响，要全面控制好这些关键流程c控制点，才能够有效地控制公司的库存。”

    张帆认真地听着黛西的解说，他建议说：“黛西，其实我们不怕多，就怕没有抓住它们的特征，不知道应该采取什么样的行动来进行控制。你可以把这些关键流程c控制点都画在白板上，然后让我们一起想一想：分别采取什么措施才能让它们处于合理的受控状态？”

    听张帆这么说，黛西站了起来拿起笔在白板上一边想一边写，最终她写了十条内容，分别是：销售流程c售后服务流程c生产产能计划流程c物料计划流程c生产计划流程c交货与发票流程c采购执行流程c生产执行流程c仓储物流流程c退货及设计变更流程。

    三个人围在白板边上看着这些内容，张帆指了指黛西：“还是由你来解释吧。我们先理解一下在供应链运营参考模型里，你所写的这些关键流程c控制点指的是什么？目前存在什么问题？然后再一起想办法制定控制措施。”

    黛西又拿起笔边写边说，在销售流程方面主要的控制点是销售订单c销售预测。大家都知道，销售订单和销售预测是物料需求计划的触发器。按照物料需求计划的逻辑，客户的销售订单或者销售预测输入系统之后就会转化成主生产计划，从而产生物料采购计划和生产计划。采购计划c生产计划一旦形成之后，库存就随之而来了。可是，我们的销售预测经常是不准确的，导致了我们的库存没有按照实际情况的变化而变化：有可能预测需求多了，而我们的实际使用量却少了，就会出现库存呆滞品；反之，预测少了而物料实际需求多了，有可能造成交货期的不及时。

    我们公司有些大客户非常“任性”，他们经常会取消或者延后原有订单的交货期。这些客户非常强势，我们不得不接受他们的要求。可

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