节点信息基本上没有做到共享；供应商工厂的管理水平还有待提高啊！”戴比实话实说。

    黛西一拍大腿：“这就对了嘛！我们不能看到别人吃豆腐，就说人家牙好啊！如果我们的供应商也学习丰田式的‘小批量c多批次’送货模式，由于各种不稳定的因素，不但提高了运输成本，而且还会造成生产节奏的不协调。到那个时候，生产线因为缺料c来料质量不良而造成停工经常发生，因此而导致的损失有可能大大超过零库存管理所节约的成本。我承认，零库存管理可以降低物料的存储成本c提高资金的利用率。但是在当前状态下，我认为我们飞马公司还不适合推行零库存管理。”

    张帆笑着说：“黛西，你绕了这么一大圈，才回答了我的问题！”

    黛西自我解嘲地说：“老板，我想回答得有理有据而已。在我的理解中，库存就好像人体的脂肪一样，像我这种胖子脂肪多了不好看。可是有人一点脂肪都没有，她根本就活不下去啊。所以保持让大家都满意的库存水平，才是我们供应链管理者想要的结果。”

    张帆问道：“那么根据你的经验，你认为什么样的库存水平才是大家都满意的结果呢？”

    黛西回答说：“刚才根据我们的财务数据进行计算得知，只要我们的库存周转率每年达到1167次以上，就能满足财务方面的需求了，我觉得这就是大家比较认可的库存水平。财务部门要求我们运营部门在财务上始终保证稳定与健康，保持有一定的现金流。从他们的角度来看，库存水平肯定是越少越好的；但是库存也是维持生产活动的必需品，缺少了原材料就不能生产出产品，缺少了产品就不能卖给客户。从原材料采购到产品交付的整个生产运营过程中，各个环节是环环相扣的，任何一个地方出现环节断裂，都会对整个供应链造成影响，我们不可能永远做到无缝对接。在这种情况下，适当的库存就自然而然地产生了，它作为一种润滑剂保障了各个环节之间的灵活运转。当然啦，我们要抱着‘持续改善’的态度去优化库存周转率，这时我们可以设定一个更高的目标，比如说：年库存周转率15次以上。”

    “那么核心的问题又来了，我们怎么样才能提高我们的库存周转率？‘零库存’管理不是很容易就能达到这个目标吗？”张帆继续追问道。

    “其实我并不反对‘零库存’的理念。在我的理解里，‘零库存’是一种境界种非常极端的目标，我们可以朝着这个目标迈进，获得我们想要的结果。但是我还是觉得，在现实条件还没有具备的情况下，如果过分追求‘零库存’，付出的代价将远远大于‘零库存’所带来的收益，这种做法得不偿失。我们可以参考‘零库存’管理的一些实践做法，来提高我们的库存周转率。比如说，要求供应商实行合理的配送方式，考虑到供应商的实际距离和物流的不确定性，我们可以适当地在原材料c半成品之间设立缓冲库存，然后由采购部门跟供应商协商采取‘多批次c小批量’的运送方式；由物料控制人员对这些配送的车辆统筹安排，提高送货次数c降低送货量c直接将货物发送到生产线上面通过这种方式可以实现减少库存的目标。当然了，既然我们设立了缓冲库存，肯定没有达到‘零库存’的要求，但也比不加以控制的‘随意模式’要好得多。” 黛西回答说。

    戴比一直在边上点头：“我觉得黛西姐说得很对！我们朝着‘零库存’的方向努力，但也因地制宜地设定缓冲库存，避免运输过程中的不确定性c原材料质量的不确定性对我们生产部门带来的影响。我听说现在还有一种叫做‘营业仓库’的做法，营业仓库是一种专业化c社会化程度比较高的仓库，用户委托这种仓库存储货物，由他们代为保管物料并按照用户规定的时间c发送规定的数量到规定的地方，用户不必使用过多的储存空间，也减少了维

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