它缺点原因什么的而得不到利益酬劳和相应的重用，这就是我们的战略失败。”

    “举个例子，现在的花生网一把手张绪，他就喜欢怼顶头上司，这在其他公司一定是回一句‘我请你来不是让你反对我的’而被冷处理，所以你们说张绪没能力吗？他的终极目标是攻占好莱坞，没有使命感吗？当然张绪只是个例，而且是个正面的例子，自然这是好事，但我们公司一定还有更多像张绪这样的人无法上位，这些人要是无法上位就是我们人力资源战略上的失败。”

    会议室内的所有人一言不发聆听着，众人发现boss在私底下是非常随和的同辈人，可一旦到了高级会议室里就是掌握生杀大权的掌舵者，不少人都对他的权威和会议中展现的气势感到敬畏。

    黎川喝了口水便是手握着瓶子接着说道：“我对人力资源对象的理解分为三种：第一种为普通劳动者，这些人应该按法律相关的报酬条款保护他们的基本利益不受侵害，并根据公司的经营情况，给他们稍微好一点的报酬，这是对普通劳动者的一种关怀，也是公司hr的竞争力的体现。”

    “第二种为一般的使命主义者，我们要允许一部分人不具备积极的使命感，他们想的是小家庭多温馨啊，想每天按时回家点上蜡烛和小女友吃个烛光晚餐啊之类的，对这一类人我们要能理解，这也是正常人的需要嘛。只要他们对公司做出的贡献是大于公司支付给他们的成本，他们就可以在公司继续存在，并且他们的报酬也理应高于普通劳动者。”

    “第三种就是优秀的有着强烈使命主义精神的人，同时他们也要求分享公司的剩余价值，而我们也正需要这些人，才能互相成全彼此。分享剩余价值的方式，就是奖金和股票，这些人是我们公司的中坚力量，绝对主力，我们渴望越来越多这样的人为公司效力。”

    “我一直强调人权是平等的，待遇是要分三六九等的，所以华盛从创办开始就是按贡献拿待遇，我们从来不强调按工龄拿待遇。可一些时候我一去了解hr就看到调薪的时候有人说‘这个人好几年没涨了，应该要涨一点薪水’，当时我就在想为什么？凭什么？公司不是义务养老院，这几年他的劳动质量是否进步了？他的贡献是不是真大了？如果都没有，为什么要加薪？”

    “公司有的岗位的职级为什么不封顶呢？我认为要封顶，有的岗位的贡献没有变化，员工的报酬不能因工龄而上升。我们强调按贡献拿待遇，只要你贡献没有增大，就不应该多拿。”

    “公司把股票奖励给了员工，大家不仅仅获得了自己的劳动报酬，甚至还获得了资本增值的报酬，这种报酬还是比较多的，对公司的影响也比较大，有人因此惰怠，我们真正要抓的重点就是防止在使命主义者这个层面也会产生惰怠。”

    “我们各级团队面对优秀的使命主义者，判断这个人是不是有强烈使命感和奋进的热情，是不是有贡献，是依据他的表现，而不是依据公司的条文框框，有时候也需要跟着感觉走，他分配的股票总数应该根据各级管理团队的感觉，来确定他是否排在合适的队列位置，而不是迁就资历。”

    “总的来说就是三种人分三类待遇，我们有些主管拿着僵化的文件对比，有的使命感很好，但条款上不符合，他们就机械式的把人狠狠的打击一下，这样的打击是错的。这伤了我们所有人的心，我们是渴望那些拿着高薪、高待遇、高福利同时是有使命感的人，我喜欢这些人。”

    “因此文件的条款是严格的，但在执行中要灵活授权，各个部门认为对具体某一个人不合理，你们就可以不执行公司的文件，要敢于为那些有缺点的使命主义者说话，让公司的激励政策真正覆盖到富有使命感的人身上。”

    说了一大通的黎川终于停了下来，会议室旋即陷入了静悄悄的场面，黎川

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