的事就越多。

    而号称东倭经营之圣，开创两家世界五百强企业的稻城和夫，也有个很有意思的组织管理机制阿米巴经营。

    阿米巴是一种单细胞的变形虫，它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。

    稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴，这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力，把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一。

    不过，方法虽然好，但人也不可能一口气吃成个胖子，这些都需要慢慢来，一点点的改变。

    步子太大，那就扯到蛋了，只要坚持去做，成效慢一点，方辰完全是可以接受的。

    从华为1994年开始引进国际化管理开始算起，一直到2007年左右，花了十三年左右，华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。

    那么小霸王做的早一点，能在千禧年左右完成，这就是一个不错的成绩，如果再晚一点，放到十年后，他也不是不能接受的。

    毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切，华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。

    而到了1996年之后，华夏通信行业，尤其是交换机，接入网这块进入平稳发展阶段，不再像以前那么爆发式的增长，华为只能通过精细的管理，向管理要效益，利润的主要来源是管理而非市场。

    现在小霸王面临的环境并没有当时华为面临的那么严峻。

    段勇平和黄一禾眉头紧皱，仔细的思索着方辰的话。

    段勇平越想越觉得有道理，甚至有种醍醐灌真正做决策的是一线的基层管理人员，而不是随随便便一个普通的员工，能做到班长，最起码要在企业经过很长一段时间的历练，拥有了基本管理素质之后，才能担任的，甚至是必须有成功的实践经验才能担任这个班长。

    而且后面还有各种更高级别的管理人员做指导监督，不会出什么大问题的。

    “基本管理素质是有了，但如何保证员工的职业道德，以及跟公司总的发展思路相辅相成？也就是说一线员工的执行决策路线是对的？”段勇平继续问道。

    “那就要把员工个人的追求与目标融入公司的事业目标之中来，然后将其塑造成为公司的理想、目标、精神、cāo)、行为所要求的形状。”

    “要求所有人按照公司要求的行为规范做事，职工要执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等，基层要从过去的完全被动承担责任，变成主动承担责任。”

    “一线不需要考虑太多的大层面问题，只需要把眼前的事做到就行了，我们赋予他的权利，只是说在他需要支援，甚至改变策略去完成目标的时候，在一个相当的范围内他能自己做主，但实际上目标还是那么大的目标。”

    “打个比方，一个连的目标是攻下某某山头，而分解到一个班，那顶多就是炸掉哪个碉堡，我们给予他的权限，就是在炸药包不能完成任务的时候，让他自行选择是否需要榴弹炮，加农炮的炮火支援，或者飞机轰炸。”

    “虽然有可能浪费一点资源，但总比不能按时完成目标强。”

    一线完成的目标，所需要做的决策，往往并不会太大，但很容易发生特殊的意外，这就需要其他部门的支援，往往这些权限需要向上级领导层层申请，甚至请上级领导拿主意。

    如果这些权利都下放到一线，比如说一线的职工可以直接打电话到总部的部门要支持，这就方便多了。

    但一线的目标还是那么大的目标，绝对不会现决策失败，就关乎整个公司命运的事出现，公司对一线最大的要求，就是想方设法的完成目标即可，减少层级

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