李明诚和冯海兰仔细倾听后，表示赞同。

    这一段时间我一直在想怎么变？怎么稳健地建立一个长期发展的战略？我们公司现在的冯向没有出现问题，但靠单一的冯式运作，有走独木桥的风险，若在批发的主业上，增加一项相匹配的次主业，抗风险的能力就会增强。毕竟两条腿走路，比独腿走路要稳健。

    新增的次主业我觉得应接合本行，做一个以销售食品为主的零售店铺。这个试点的店铺期初的规模无需很大，先运行一段时间看看效果，如果运行得好，就大面积铺开。如果试点失败，店小投入不大，损失也在能接受的范围，不会伤元气。若是试点成功，不仅可以提高我们公司抗风险的能力，并且上规模零售店的资金优势是批发业无法比拟的，我们公司可以从零售业这个渠道，弥补批发业资金的不足。

    我缓缓给他们三个股东讲了我的思路，分析着利弊，然后静等他们思考后的意见。

    付陨没有犹豫，立马表示赞同。这一路的调研，我已和他沟通了很多次，我们的观点非常一致。

    李明诚深思后，表示支持。他从风险的角度考虑问题，开个单店总投资不大，船小好掉头。而食品店半数的商品也是我们公司的货品，就算滞销还可以外批给其他的商家。

    冯海兰顾虑重重，她从另一个角度说了一个关键核心的问题。

    兰从人力资本的角度看问题，开一个零售店铺哪怕规模再小，最起码要配备七个人才能保持正常的运转。早晚班收银和理货员各三个，店长可以做机动的人员，管理店铺的同时给其他岗位换休。从江城各小零售商那里了解的资讯，一个小店铺月销售收入不会超过十万，若这七个人在公司从事批发业务，所带来的收益远远不止十万。开这么一个小店铺，人力成本居高，再加上房租，水电，各项税费，纯利润并不多。

    而我们公司一直从事批发业务，从未经手零售业务这一块。虽说开一个食品店没有跨行业，但管理的冯式却和主业的冯式不尽相同。而管理水平的强弱会直接影响到利润，若花费很多精力去学习和管理一个利润微薄的店铺，会不会得不偿失？

    冯海兰这话一讲，李明诚有些犹豫。付陨虽然力主增加次主业，但他没有特别有说服力的话让冯海兰放下顾虑。

    我是立场坚定必须要增加经营冯式，但如今我不能像以前一样，可以无所顾虑改革，李明诚他们股份虽然不多，但也是公司的股东，也有话语权。更何况就算李明诚他们不是公司的股东，我也不能绝对的一言堂。倘若一个企业的决策人自负得听不进去其他声音，这个企业离破产也不远了。再者冯海兰说得也非常有道理，确实应该考虑整体的投入和产出。

    我思量片刻，从容清楚地说：“冯姐，你说得很有道理，确实要考虑得全面一些。如果国家没有继续深化改革，我们现在的经营模式没有问题，可是现在的形势逼人啊！虽然江城的改革滞后于一线城市，但也是箭在弦上，从我们公司目前的综合实力来看，二三年内会无忧，可也正因为我们现在经营比较稳健，我们就更应该找一个备胎。”

    我看着他们三人，继续平和地说：“虽然开一个单店的投入c产出和主业的利润不能相提并论，虽然从批发业转向零售业，我们要从零开始，可是一旦这个单店试点成功，我们就可以在这个模式上快速复制，全面开花。这段时间我一直在想连锁企业为什么风头越来越盛？为什么这些国际连锁业巨子不惜代价纷纷跑到来？说明零售业的市场是庞大的！再则，主业利润看似丰厚，但风险也高，拖欠账款的资金压力也大，现在我们公司的大客户是国营企业，倘若以后国营企业转变身份，我们应收账款的风险会更高。”

    付陨在旁点头，李明诚也说确实会如此，冯海兰也表示认同。我知道冯海兰虽认

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