，我们越来越多的客户不光只要这一个产品，而且他们会要更多的其他的产品。我从创业到现在，一直有一个非常好的习惯，就是我每个月都要接触大量的客户，我每个月必须要跟八个以上客户的董事长见面。

    记者：了解市场、了解需求。

    朱兴明：了解市场、了解需求，了解市场最新的变化。2007年，从我们公司发展来讲是一个分水岭。其实我们很多国内的同行比我们创业都早，而且我们刚开始都是做这个产品，而且有的也是华为出身的，分水岭在哪里？就是2007年我专门给我们公司的高管写了篇文章，叫《中国自动化未来的发展之路》，在这篇文章里面，我就定调了两个观点：

    第一，未来自动化公司只有能提供综合解决方案的公司才有发展的机会；

    第二个，我当时提出，伺服系统是未来自动化最核心的产品。我们以前做变频器，是不做那个产品的。

    因为变频器是速度控制的，伺服是精确的位置控制，高速、高精度的位置控制，像我们今天看到的机器人、智能制造、动力电池的生产线，所有的产线里面，它的执行机构已经不是变频器了，全是变成伺服系统了。我们当时是没有这些技术的，中国也没有这个技术，但是我们当时就说，你要在自动化未来想玩，甚至想玩好，对不起，你必须干。可以说七八年辛苦的努力，我们是冒着枪林弹雨，自己伤口还是流血，但是敷住血还得往前冲，因为你遇到了太多问题。

    自2010年成功登陆创业板后，汇川技术股票市值长期稳居创业板前列。4月24日，汇川技术发布2017年年报，实现营业总收入47.77亿元，同比增长30.53%；归属上市公司股东净利润10.6亿元，同比增长13.76%。截至25日收盘，汇川技术以405亿元流通市值在创业板排名第五。资本市场青睐的汇川技术注重财富分享。上市至今，汇川技术共进行了三期股权激励，骨干员工基本实现全员持股。

    记者：汇川在人才观方面，还是很有一些魄力的。

    朱兴明：华为特别强化的是分享机制，西方对人喜欢用马斯洛的需求来分解，几个层次的需求。华为非常简单。我早期在华为，我们经常做培训，或者说我们在做管理实践的过程中，人就是要考虑三个方面的需求，而且一定要考虑到位，要落地。我在很多大会上，我是公开的，汇川就是一个财富分享的公司。

    记者：方法就是股权？

    朱兴明：很多方式，第一是安全需求，他在企业里工作，他要有安全感；第二，我觉得很重要的就是员工在这里他一定要享受到激励的需求，激励就是你干得好和干得不好，他就是有区别；员工除了安全、除了激励以外，还有个发展，发展就更多的让员工往主动角度去考虑，他的主动意识去考虑，我怎么样规划员工的发展。

    注重财富分享和员工的安全、发展需求

    我在2008年就跟我们的高管提了一个口号，叫断奶，什么叫断奶，就是我规定你们每个人一个季度只能找我一次，不能给我打电话，邮件我回不回你不要关注我，给他自己做主张的权利。甚至我说你们去撞墙去，其实就是为了满足他们高级人才的发展需求。有的人就适合挖井，我们叫挖井的人，他就适合从头到尾把这个井越打越深，你有这个特长，我们就让你干，我们让你最专注，让井挖得越来越深，喷出来的水越来越多。有的人适合挖坑，新业务的培育就是挖坑的过程，有的人是这个坑一挖，冒出水来了，他就对这个没有兴趣了，他就转下一个坑，这种人也挺好。一定要用其所长，因为我们企业在发展个过程中间需要各种各样的人，那你就把各种各样的人用到极限。我的方式，首先是把我周边的十几个人用好，另外一个，我周边的人也会用这种方式去他找下面

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