背景，以及在营销行业的资历和资源积累，使得李寻在这个内外沟通所必须的窗口岗位上，以及与业务上游和部门团队的日常对接协调过程中，完全足以独当一面。此外，去年公司争取运通shopping mall LED大屏资源的经营代理权过程中，李寻所发挥的作用同样可圈可点。由此可见，丘恩泽在产品端的存在感，被李寻大大削弱。

    至于营销端，展览展示场地租赁部的产品形态不但较复杂，对一线销售开展业务更为不利的因素则是，《国际导报》并未买断这一产品的独家经营权。而且，除集团总部，每个单一点位负责招商的主管，同样肩负场地租赁展示的销售指标，因此他们可自行接洽有相关需求的甲方。这造成同一产品，不同销售渠道之间的博弈和价格竞争，让原本就有些复杂的经营局面，变得更加雪上加霜。而此种营业环境，更为考验销售把控客户的能力。

    和岳正君一样，该部门另一个销售总监－曾鸿达，也是在业内摸爬滚打多年的资深业务高手，其手中的资源级别和客户数量，都让他足以独立工作，而不需依赖上司的协助。再加上内部过于扁平化的管理机制，和随性任意、自由奔放的业务开拓模式，致使每个经营部门总负责人，首先必须是能靠一己之力拿下订单的销售，才能有足够底气去承担一部分业务协调任务，而并非严格意义上的管理角色。因为那些事务性的工作，本质上只能被定义为上下级、还有部门间的资源沟通范畴，根本谈不上战略部署、市场资源分配和控有对下属的奖罚权和人事权等。可惜，这个本就目标市场相对狭窄的产品，以及管理毫无章法可言的内部大环境，再加上充满变数的外部因素，似乎没能给作为这一业务总负责人的丘恩泽，剩下多少市场开拓空间。

    本就非一线销售出身，拿客户订单是其软肋硬伤，何况又在沟通技巧上的逊色和刚愎自用的性格，面对有极强独立工作能力的下属，丘恩泽感到自己几乎只是一个长期悬浮在空中的光杆司令。这是造成他在内部地位颇尴尬的主观原因，而由此导致的结果就是，他两头不到岸，在把控业务流程，从头至尾也都仅流于形式。他逐渐因种种对自己不利的现实状况，自然而然产生强烈的不安全感。

    可惜，丘恩泽没能坦然面对自身的短板，而是将一切归咎于外界的不善意。他本就生性好强且多疑、又脆弱和极为敏感，在那无法用销售业绩证明自身能力的、漫长的十多个月，一想到部门的核心产品仅以形态特殊性，让李寻在内部处于重要位置，备受上司和下属重视，甚至或许还能因此获得额外利益，而自己却身处被边缘化的危险之中。对部门业务骨干的嫉妒和忌惮，日益成为他在驾驭团队的过程中，内心始终难以逾越的障碍，也造成其与众人之间罅隙日渐加深扩大。可惜，他似乎没有意识到自己的困境，是由内部管理体制和自身能力不足以及性格缺陷造成，反而视自己的副手如芒刺在背。因此，丘恩泽不断试图让自己愿意倚重和信任的人取代李寻，以增强自身在部门内的权重和存在感。毕竟，相比在市场上和在公司内部争夺订单，这种更需要技巧和时间沉淀的岗位，对产品端的控制则简单得多。他无法因嫉妒，在短期内迅速提升业务能力，却可以在不断向上级表达其对他人，借岗位便利进行徇私舞弊的猜测及怀疑，以达到从内部职能分工这一相对简单的角度入手，逐渐掌握一部分对团队控制权的目的。

    丘恩泽的行为，引起李寻毫无悬念的抵触和抗拒，就这样，两人之间的矛盾日渐加深。

    对后者来说，运营团队的工作既琐碎又繁重，可作为重要的内部支撑部门，却没有任何业务激励机制。不但日常运营支撑服务质量没有与销售业绩挂钩，而作为不断为公司开发新产品的岗位，工作成就也没有因后续在销售额上的体现，得到一分一毫物质奖励的肯定。其实，

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